中小出版社路在何方
　　
　　出版社轉(zhuǎn)制平靜完成，出版社事業(yè)單位的身份注定將成為歷史。在新體制下，中小出版社如何適應(yīng)角色轉(zhuǎn)換，如何才能抓住機遇，攀緣而上，做強做大，是首先要思考的問題。
　　
　　人才歷來是企業(yè)發(fā)展的決定因素。而具體到作為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中堅的出版業(yè)，其人才所起的決定性作用更是其他行業(yè)所不能比擬的，優(yōu)秀的出版團隊一定會有一個或幾個優(yōu)秀的策劃人和管理人，這是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的特點，更是書業(yè)的特點。得人才可以得項目，取效益，立足于出版之林；不得人才則好項目也可能做壞，資金則可能糟蹋殆盡。出版業(yè)未來的競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭。在嚴峻的市場形勢下，中小型出版單位要想突破重圍，贏得競爭，勢必要努力去建立和擁有一支短小精干、強勁有力的人力資源隊伍。
　　
　　而改制恰是延攬人才的大好時機。按照相關(guān)規(guī)定，改制后出版社都改成企業(yè)，不可避免地出現(xiàn)了一個很現(xiàn)實的問題：出版社人員全部轉(zhuǎn)為企業(yè)身份，相當數(shù)量的資深人員在失去了事業(yè)身份的同時，也免除了身份的羈絆，由于現(xiàn)階段相關(guān)配套政策尚不完善，致使這部分人失去堅實的社會保障體系，其直接利益受到了很大損害，甚至危及到對其養(yǎng)老醫(yī)療的保障，一部分人只好提前退休以自保，而一些年富力強、身負養(yǎng)家糊口重任的業(yè)務(wù)尖子也不得已紛紛轉(zhuǎn)向市場，去謀求生存和發(fā)展，去整合社會資源，成立和經(jīng)營書業(yè)公司。或者是單位的環(huán)境和待遇不好，轉(zhuǎn)而謀求更好的出路。這些人員中包括出版社的社長、總編輯、資深編輯和有策劃能力的編輯營銷人員等。近年來中央編譯出版社引進的這類人才近20人，為本社的發(fā)展壯大做出了切實巨大的貢獻。
　　
　　建立市場主體地位，強化市場話語權(quán)則是解決中小社發(fā)展瓶頸的根本。
　　
　　1.建立分眾中盤是生存與發(fā)展的需要。
　　
　　中小出版社發(fā)展問題關(guān)鍵體現(xiàn)在產(chǎn)品和市場這兩大環(huán)節(jié)，而具體到中央級中小出版社，由于專業(yè)分工、主管主辦單位的有效行政資源和專業(yè)資源，致使產(chǎn)品選題問題一般不及發(fā)行問題凸顯。針對中小型出版社面對市場的不平等交易及網(wǎng)絡(luò)書店、館配商等多方的擠壓，要想在市場中求生存謀發(fā)展，爭取主動權(quán)和話語權(quán)，建立分眾中盤是必然的選擇。
　　
　　中盤建立后，產(chǎn)銷一體，能減少發(fā)行中間環(huán)節(jié)，降低運營成本，形成統(tǒng)一的市場主體。“北京中盤聯(lián)合圖書有限公司”是出版社的服務(wù)商，而非其營銷渠道中的一級，是出版社經(jīng)營利益的代表，雙方遵循正和游戲規(guī)則；雙方合作中，出版社資產(chǎn)不流失，賬款資金不外流、市場資源不外流，并依據(jù)《公司法》、雙方服務(wù)合同、共同確定的業(yè)務(wù)操作規(guī)范、以及每年度簽訂的年度經(jīng)營任務(wù)考核方案、績效獎懲措施等，實施對公司服務(wù)質(zhì)量與效益的全過程監(jiān)管。春江水暖鴨先知，在這方面，民營文化公司已為我們做出了榜樣，近期，業(yè)界已成立了諸多中盤，如經(jīng)營多年的華文天下，新近建立的鳳凰一力，北京時代華語成立的圖書股份有限公司，更是大張旗鼓地宣傳中盤之優(yōu)勢（見7月26日《中國新聞出版報》等），并誠邀出版社和民營書商開展發(fā)行合作，聲稱主營社科、文學、經(jīng)管、少兒、生活等各大板塊，建立了新華書店、民營書店、網(wǎng)店、郵政系統(tǒng)等10大分銷渠道，800家批發(fā)商，10萬家郵政銷售網(wǎng)點，全品種或單品種全渠道獨家包銷。這說明，民營書業(yè)已先我們一步在謀求以中盤來搞活市場，促進發(fā)展之道。惠普首席執(zhí)行官卡利·菲奧琳娜提出“先開槍后瞄準”理論，網(wǎng)絡(luò)時代要抓住速度才能進入競爭的門檻，在這個競爭的創(chuàng)新時代，速度是決定勝負的關(guān)鍵，無數(shù)人都盯著同一個目標，如果你不立即行動，馬上就會有人捷足先登，先開槍，再瞄準，先邁出第一步，再去逐步完善和調(diào)整。中央編譯出版社與5家出版社和10余家民營公司建立了部分品種的代理合同關(guān)系，已運作近4年，效果甚好。
　　
　　2.加大力度拓展圖書館銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售是持續(xù)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。
　　
　　改制后的中小出版社、尤其是以做社科學術(shù)為主的中央級出版社，欲在市場上分得一杯羹，除去做好傳統(tǒng)的地面店銷售外，目前要加大力度發(fā)展圖書館銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售，本中盤欲建立一圖書館專業(yè)配書公司，建一家館配書店，開拓更廣闊的市場。強力拓展網(wǎng)絡(luò)銷售是本中盤的又一戰(zhàn)略著力點。網(wǎng)銷和三方物流（電子商務(wù)）的快速發(fā)展將對全國性的圖書發(fā)行中盤產(chǎn)生依賴性需求，這就為我們迎來了一個拓展市場、確立市場主體地位的大好機遇。建立中盤，可擴大地面店份額與話語權(quán)，還可以充分利用主管單位、出資人的強勢資源，大力發(fā)展各類閱讀板塊，尤其是高端的各行業(yè)干部閱讀產(chǎn)品等分眾圖書市場。
　　
　　為了謀求生存和發(fā)展，中小型出版社不得不爭取市場的主動權(quán)、話語權(quán)，整合資源，聯(lián)合起來，建立中盤。中盤形成規(guī)模后，在上下游產(chǎn)業(yè)中取得的效益不可估量，將優(yōu)質(zhì)資源有效整合和發(fā)力，將會享受到許多地方的優(yōu)惠政策，如豐臺產(chǎn)業(yè)園區(qū)希望由中央編譯出版社牽頭，近30家中央級出版社合作的學術(shù)社科中盤落戶豐臺，在土地稅收等方面予以大力優(yōu)惠；西城數(shù)字創(chuàng)意園區(qū)亦有優(yōu)惠引進本中盤公司的合作意向。
　　
　　此外，還可利用股東和加盟單位的獨占型強勢資源，比如檔案編研委員會、中央編譯局圖書館、黨史研究室、文獻研究室等文獻資源，逐步開發(fā)大型文獻圖書市場。該市場每年約5億元的銷售額，近20家民營公司占70%以上份額；而對大型文獻有收藏需求的國立圖書館，僅國圖及省級以上公共圖書館即近200家，高校圖書館3000余家，科研院所圖書館500余家。