在每一部偉大的史詩中往往都有這樣一幕：希望渺茫時背水一戰(zhàn)，繼而迎來局面的扭轉(zhuǎn)。

  如今，美國出版商極有可能在會議室里使用這一文學比喻來形容處在困境中的巴諾書店及其與亞馬遜等侵略者的最后一戰(zhàn)。這一場景并不遙遠，巴諾已經(jīng)處在生死關(guān)頭，但還是堅持拒絕私人收購。

  美國最后一家大型連鎖書店的死亡意義重大。出版商在亞馬遜之外將失去最主要的圖書銷售渠道，數(shù)百個美國社區(qū)將依靠電子平臺購買圖書，一個深受喜愛的品牌和它帶來的消費體驗將成為讀者遙遠的記憶。

  困境

  在財務(wù)上，巴諾正處于水深火熱之中，股票交易價格略高于5美元，不到2006年電子書和亞馬遜啃食市場之前價格的五分之一。從那以后，巴諾店面銷售額連續(xù)11年下降，相繼有數(shù)十家門店關(guān)張。2月12日裁掉1800名全職員工后，很多門店完全沒有了全職雇員。

  過去兩年里，雖然嘗試過為消費者提供獨特的線上購物體驗，但巴諾的在線銷售一直穩(wěn)步下滑，降幅超過25%。與此同時，根據(jù)數(shù)字出版顧問邁克?沙特金和自出版作家休?豪伊的數(shù)據(jù)，現(xiàn)今在美國賣出的書里每兩本就有一本是在亞馬遜銷售的。盡管整個圖書市場以每年3%的速度健康增長，但據(jù)豪伊說，這“完全歸功于亞馬遜快速增長的在線紙質(zhì)書銷售額”。去年，“所有其他渠道都萎縮了。”

  巴諾的應(yīng)對并不有力，目前的自救之舉聊勝于無。在過去的十年里，管理層的重整計劃（“改進導航和發(fā)現(xiàn)”），創(chuàng)始人倫納德?里吉歐不動搖的大股東地位，以及CEO的頻繁更換都阻礙了創(chuàng)新。

  出路？

  對沖基金桑德爾合伙人(Sandell Partners)認為，巴諾現(xiàn)在的市值不到5億美元，有足夠的理由私有化。去年7月，桑德爾致信董事會，為巴諾指了一條路。信中概述了一項計劃，為使巴諾在殘酷的公開零售市場中免于被“不合理地”低估，巴諾應(yīng)該避開私募股權(quán)公司，設(shè)法與優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)或媒體公司牽手，化身為一家科技公司的實體門面，就像全食超市（Whole Foods）之于亞馬遜。

  桑德爾給出的方案在很多層面上都是合理的。巴諾現(xiàn)在在零售市場上可謂質(zhì)優(yōu)價“廉”。除了最新一季財報里商譽受損外，該公司的企業(yè)倍數(shù)是3.5，比2016年所有零售并購的平均水平低70%。對于一個擁有630家門店的國際知名品牌來說，這意味著非常便宜的接手價格。

  巴諾面前有三個選擇：

  等待自然破產(chǎn)

  賣給五大科技巨頭（FAANG，臉書、亞馬遜、蘋果、網(wǎng)飛、谷歌）中的一個

  劇烈變革后與亞馬遜奮起一戰(zhàn)

  要實現(xiàn)有效的改變，巴諾需要在消除無效資產(chǎn)的同時，利用其最有價值的資產(chǎn)。它應(yīng)該聚焦空間、體驗和會員，削減圖書庫存和無利可圖的部門，也就是要在保持自身完整性的前提下關(guān)閉部分門店、砍掉個別部門和產(chǎn)品。

  巴諾的股價在零售市場上被低估，同樣，巴諾目前銷售的產(chǎn)品并不能完全體現(xiàn)其之于消費者的價值。下滑的銷售額中幾乎一半來自音樂、禮物和DVD部門。都2018年了，為什么一家零售商還要用寶貴的空間來銷售DVD?

  另一個例子是，Nook（2016年3月在英國停止運營）幾乎從未實現(xiàn)盈利。在Nook上折損的13億美元足以支付被解雇員工30倍的費用。即使要與亞馬遜的價格或選品競爭，用來組建一個強大的硬件團隊的資源可以更好地用在提升巴諾在空間和社區(qū)方面的核心競爭力。

  空間

  商業(yè)顧問公司世邦魏理仕（CBRE）的一項調(diào)查顯示，共享辦公空間是現(xiàn)在滿足新辦公需求的一種流行方式，超過65%的公司“計劃到2020年將共享辦公納入其投資組合中”。不僅在城市，這樣的共享辦公空間在郊區(qū)也越來越多。例如，共享辦公公司Serendipity labs就在德克薩斯州的舒格蘭、佐治亞州的阿發(fā)勒特等郊區(qū)成功找到了開放空間。

  巴諾的大型門店可以滿足這種對辦公空間的需求。巴諾可以像眾創(chuàng)空間WeWork一樣構(gòu)建共享辦公社區(qū)，分享打印、咖啡和快速Wifi等設(shè)施。就像桑德爾合伙人所說的，即使共享辦公場所的租賃費用不高，巴諾也可以利用數(shù)百萬未充分利用的店面空間，成為數(shù)百個美國社區(qū)的“業(yè)主”。站在投資者這一方，對于共享辦公空間的較高估值可以有效重塑巴諾的品牌，從停滯不前的傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣�于投資者的共享辦公企業(yè)。正如區(qū)塊鏈熱潮所表明的，投資者并不介意一家公司跟隨熱門趨勢進行創(chuàng)新。

  體驗

  對于一個依賴于在地消費者的實體零售商來說，巴諾應(yīng)該像Blue Mercury、TopShop和百思買這樣的成功零售商學習，它們都能提供亞馬遜無法提供的東西。

  咖啡館開放的空間、漫長的營業(yè)時間以及所舉辦的活動使巴諾成為美國社區(qū)居民的寶貴去處。2018年，巴諾積極采取措施，通過開設(shè)五家示范店在空間運營中豐富顧客體驗。這些店在面積上比巴諾標準店面小25%，都開設(shè)了全服務(wù)餐廳，供應(yīng)12美元的牛油果吐司。雖然巴諾的全服務(wù)餐廳遠遠算不上是品牌整合，但總算是朝著正確方向邁出的一步。

  有了大的空間和商店聯(lián)盟，巴諾會在社區(qū)方面——而不是打折或商品種類上——與亞馬遜的競爭會更有力。巴諾每間書店擁有16萬冊圖書，這個數(shù)看起來龐大，但亞馬遜的顧客在網(wǎng)上可選的圖書是其20倍。沒有哪家商店有更好的資產(chǎn)來創(chuàng)造這種零售體驗。

  幾百種重點圖書，以及閱讀角、社區(qū)活動可以取代巴諾那些無人問津的拼圖、游戲，改變顧客“來了又走”的購物經(jīng)歷。出版商可以利用巴諾的空間，通過更好的策劃和個性化交互與消費者建立有意義的的關(guān)系。盡管巴諾財報上的商譽有所下降，但它仍然是數(shù)百個美國社區(qū)里的主要書店，是與亞馬遜競爭中弱勢的一方。要不了多長時間，巴諾就會從電影《電子情書》里的壞人變成人人都支持的街角小店那樣的角色。

  巴諾可能永遠不會成為水石，但這是任何書店或零售店都要上的重要一課。巴諾需要徹底重新定義購物體驗，削減門店和員工，反省其歷史。根據(jù)客戶需求重建購物體驗從來都不是一件容易的事情，但是如果隨著時間的推移踏實而認真地進行實踐，商店會隨著顧客和市場一道發(fā)展，而不會陷入逆流。