回憶起當(dāng)年創(chuàng)業(yè)情形，孫的第一句話是：創(chuàng)業(yè)，一定要和自己所學(xué)專業(yè)相關(guān)。這樣在創(chuàng)業(yè)初期，有很多工作是自己可以解決的，否則投入的人力、物力和財(cái)力都會(huì)很大。而在當(dāng)初缺乏資金的情況下，投入過多風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)過大，也會(huì)制約自己的發(fā)展。

　　細(xì)算起來，從孫德良原來的公司倒閉，到1997年11月自己正式成立中化網(wǎng)，前后不足4個(gè)月的時(shí)間。孫現(xiàn)在回想起來，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)只是想賺錢，并沒有什么具體的盈利模式，完全是摸索走過來了。沒有什么商業(yè)計(jì)劃，國(guó)內(nèi)也沒有成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以借鑒，除了當(dāng)時(shí)的冒險(xiǎn)、膽識(shí)，就是必須要賺錢，否則沒有退路。而且必須要避免原來倒閉的公司所走的道路，否則自己可能也是絕路。

　　中化網(wǎng)定位是B2B，主要是兩項(xiàng)收費(fèi)服務(wù)：一是為企業(yè)建立網(wǎng)站并提供虛擬主機(jī)服務(wù)的收費(fèi)；二是信息服務(wù)費(fèi)用及網(wǎng)上廣告收入。

　　盡管定位于收費(fèi)服務(wù)，但在孫德良看來，自己最滿意的第一步是設(shè)立英文版中化網(wǎng)。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，國(guó)內(nèi)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)還是比較陌生的，如果推出中文版中化網(wǎng)，能引起市場(chǎng)關(guān)注至少還需要一個(gè)過程。而如果推出英文版，首先面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng)，不僅能得到國(guó)外客戶的反饋，還能把國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)情況介紹到國(guó)外，這種信息互通對(duì)客戶的輸入或輸出都是十分有益的。

　　英文版的中化網(wǎng)一經(jīng)推出，國(guó)外客戶對(duì)有關(guān)事宜紛紛垂詢，這種反饋成了中化網(wǎng)加速的助推器。1997年底也就是創(chuàng)業(yè)當(dāng)年，中化網(wǎng)盈利20萬元。

　　1998年5月，中文版中化網(wǎng)應(yīng)運(yùn)而生。這對(duì)孫德良來說，又進(jìn)入了一個(gè)新的里程碑。因?yàn)殡S著中文版的設(shè)立，國(guó)內(nèi)的客戶開始呈遞增之勢(shì)。

　　“我非常希望能賺錢，但我并沒有給自己量化，一定掙多少錢。只要掙錢，首先我會(huì)有足夠的信心進(jìn)一步調(diào)整。在創(chuàng)業(yè)初期，在沒有足夠資本支撐的情況下，我希望有共同志向的人一起來創(chuàng)業(yè)，除了能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是團(tuán)隊(duì)力量比單個(gè)人的力量容易成功。”略顯清瘦的孫德良，有一個(gè)習(xí)慣的動(dòng)作，左手時(shí)不時(shí)會(huì)摸一下嘴唇，猶如一名羞怯的學(xué)生。

　　選擇創(chuàng)業(yè)也要審時(shí)度勢(shì)

　　中化網(wǎng)從最初的3人起家，發(fā)起到目前擁有員工300多人，辦公環(huán)境也得到了極大提升。在今年7月份，孫德良購(gòu)置了兩層辦公區(qū)域，為再次的騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　面對(duì)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以及一些投資方有合作意向時(shí)，他坦然告訴記者，目前的中化網(wǎng)不會(huì)多元拓展，仍然會(huì)把自己的主業(yè)做好。即便是投資，也會(huì)圍繞互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行拓展，至少幾年內(nèi)不會(huì)進(jìn)軍其他領(lǐng)域。

　　同時(shí)他坦言，現(xiàn)在如果還有投資之舉，也不會(huì)像當(dāng)初那樣冒

　　險(xiǎn)了。一是市場(chǎng)環(huán)境不一樣，二是更要謹(jǐn)慎，否則會(huì)功虧一簣。如果重新再創(chuàng)業(yè)，原來的模式肯定行不通了，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境有了很大變化。初次創(chuàng)業(yè)或者二次創(chuàng)業(yè)，都必須要審時(shí)度勢(shì)，否則可能會(huì)碰壁。任何事情沒有絕對(duì)的可預(yù)見性，所謂的可預(yù)見性是建立在自己的判斷、把握上，應(yīng)該說企業(yè)的可預(yù)見性和實(shí)力、規(guī)模、盈利前景等有很大關(guān)系。但沒有人用可預(yù)見性作賭注，這是危險(xiǎn)的游戲。

　　“中化網(wǎng)成立的時(shí)機(jī)也是不錯(cuò)的，如果是現(xiàn)在，可能你看不到中化網(wǎng)的存在。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，時(shí)機(jī)比冒險(xiǎn)和膽識(shí)更為重要。我想現(xiàn)在很多人的膽識(shí)和冒險(xiǎn)精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的情況，但未必就能一下子做起來，找到很好的利潤(rùn)空間，主要是市場(chǎng)環(huán)境變化很大。所以我覺得時(shí)機(jī)更重要，而不要盲目地用膽識(shí)、冒險(xiǎn)與創(chuàng)業(yè)進(jìn)行博弈。”

　　選擇創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)固然重要，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之際，如何抓住有利時(shí)機(jī)進(jìn)行整合、擴(kuò)展，同樣猶為重要。

　　2000年的時(shí)候，中化網(wǎng)曾搭建一個(gè)紡織網(wǎng)的框架，但一直沒有實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。而到2001年底，鑒于泡沫破滅后互聯(lián)網(wǎng)的低迷，并購(gòu)擴(kuò)張似乎正逢其時(shí)。在別人看來正是互聯(lián)網(wǎng)寒冬之際，孫德良兩次收購(gòu)了紡織業(yè)網(wǎng)站，其中1997年成立的texweb.com也被孫通吃。而兩次的收購(gòu)?fù)度氩蛔?0萬元。

　　孫德良一直說自己是創(chuàng)業(yè)家而非企業(yè)家。“其實(shí)企業(yè)的生命力與人的生命力是一樣的。之所以有生命力，是因?yàn)橛幸粋�(gè)堅(jiān)定的信念，正是這些支撐著我頑強(qiáng)走下去。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)也沒有明確要達(dá)到什么規(guī)模，說實(shí)話我都沒有想到能夠發(fā)展到今天。只要是一步一步沿既定目標(biāo)走下去，有些事情是水到渠成。在外人看來我是成功的，即使這樣，我在制定新的目標(biāo)時(shí)，也要結(jié)合自身的實(shí)際情況，而不能超越企業(yè)的能力范圍以及不熟悉的領(lǐng)域。對(duì)于想創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生來講，我覺得最好是在社會(huì)上先工作幾年，然后再選擇自己熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，可能會(huì)更好。”

　　“細(xì)算起來，從孫德良原來的公司倒閉，到1997年11月自己正式成立中化網(wǎng)，前后不足4個(gè)月的時(shí)間。孫現(xiàn)在回想起來，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)只是想賺錢，并沒有什么具體的盈利模式，完全是摸索走過來了。沒有什么商業(yè)計(jì)劃，國(guó)內(nèi)也沒有成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以借鑒，除了當(dāng)時(shí)的冒險(xiǎn)、膽識(shí)，就是必須要賺錢，否則沒有退路。而且必須要避免原來倒閉的公司所走的道路，否則自己可能也是絕路。” (Linda)