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長江報業(yè)集團：超越往往發(fā)生在轉(zhuǎn)彎處

2009-02-24 09:25 來源：中國新聞出版網(wǎng)/報責編：任蓓

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       2008年，在全國報業(yè)遭遇寒冬、許多報社廣告下滑的大勢之下，長江日報報業(yè)集團卻逆勢而上，創(chuàng)下了佳績：全年總收入同比增加1億元，廣告收入增長30%，增幅全國鮮有。

       其中，連續(xù)10年廣告下滑的《長江日報》在2008年擺脫了這一尷尬局面——全年廣告銷售收入同比增長35%；《武漢晚報》年度考核利潤達7143萬元，創(chuàng)湖北報業(yè)2008年度單張報紙贏利之最；同樣，《武漢晨報》實現(xiàn)誕生10年來首次大額贏利，年度考核利潤達635萬元；該集團旗下的6個周報刊經(jīng)營效益也普遍好于往年。

       談及這些變化，長江日報報業(yè)集團黨委書記、董事長潘堂林用了一個很巧妙的比喻：“人類歷史上每一次經(jīng)濟危機都是文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的機會，看賽跑、賽車的人都知道，彎道超越是許多后來者居上的奧秘——超越往往發(fā)生在轉(zhuǎn)彎處！”

       新聞立報　回歸報業(yè)發(fā)展根本

       “報業(yè)集團”中有個關(guān)鍵字——“報”。報紙辦不好，一切工作等于零；報紙辦出質(zhì)量，上下都滿意了，報業(yè)集團事業(yè)發(fā)展才能成為有源之水、有本之木。為此，長江日報報業(yè)集團清醒而堅定地提出：“新聞立報”！

       《長江日報》：“機關(guān)報”也能辦好看

       長期以來，黨委機關(guān)報在讀者印象中是“條件反射式的不好看”，認為報紙總“板著臉”，缺乏新聞性、可讀性、服務(wù)性。為了改變這一印象，2008年，《長江日報》痛下決心，在適應(yīng)市場的道路上，開始了辦報理念、風格的大轉(zhuǎn)變。

       翻開《長江日報》可以發(fā)現(xiàn)：頭版很大程度上已褪去傳統(tǒng)黨委機關(guān)報呆板、乏味的面孔；圖片的運用大膽而多樣，增強了版面的視覺沖擊力；工作性報道基本上被新聞取代；報紙的城市、現(xiàn)代、時尚氣息更加濃烈。

       2008年，評論占據(jù)《長江日報》的篇幅之大史無前例。除了評論員文章、社論等時評大增外，每天還增設(shè)了評論專版《長江評論》。高質(zhì)量的評論成為報紙擴大影響力的利器。如今，《長江日報》評論在業(yè)界享有“長江派”之譽。

       此外，《長江日報》還走出去辦報，開辟出一片新天地。雨雪冰凍災(zāi)害、汶川大地震、北京奧運會、“神七”升天等大事現(xiàn)場，都活躍著《長江日報》記者的身影。通過記者的筆和鏡頭，發(fā)出地方媒體的聲音，滿足了讀者需求，擴大了自身影響力。

       《武漢晚報》：探索群眾辦報新招

       2008年，《武漢晚報》奮力從“三鎮(zhèn)家庭第一報”向“武漢第一市民報”跨越。依托品牌優(yōu)勢、傳播優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新版面，改進新聞操作，更好地貼近讀者、貼近市場，取得了令人驚奇的社會效益和經(jīng)濟效益。

       去年8月，《武漢晚報》從武漢的奧運會核心志愿者和到北京觀看奧運會的武漢人中，精選165人作為“特約記者”，組成“奧運百人采訪團”，一舉鎖定奧運會獨特信息源，先后獨家報道布什、普京等50多位國際名人北京看奧運的新聞。此舉被譽為低成本擴大新聞生產(chǎn)的一大創(chuàng)舉，是群眾辦報的新發(fā)展。

       機制創(chuàng)新　激發(fā)集團發(fā)展活力

       還是這些人，還是這幾張報紙，沒有擴版，沒有新的資本注入，長江日報報業(yè)集團為何能取得爆發(fā)式的發(fā)展？核心是機制。2008年以來，集團黨委根據(jù)武漢報業(yè)市場競爭特點，確定主要媒體戰(zhàn)略，優(yōu)化媒體布局，創(chuàng)新廣告、發(fā)行經(jīng)營等管理體制機制，激發(fā)集團發(fā)展活力。

       決策層：人人都當“加速的發(fā)動機”

       該集團新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子倡導(dǎo)“發(fā)動機文化”，踐行“權(quán)力分享”和“權(quán)力制衡”的統(tǒng)一。誰分工誰負責，人人都當“加速的發(fā)動機”。集團黨委成員在“突圍”過程中的一系列重大決策問題上，意見高度一致，并且快速決策，快速執(zhí)行。

       比如，在新一屆黨委組建不到10天，集團旗下三報廣告經(jīng)營就按照“分層管理、分眾營銷、分類開發(fā)、分兵突圍”的策略，變“大一統(tǒng)”經(jīng)營為“分報經(jīng)營”，變過去編輯部與廣告部相互埋怨為今天的一體化生產(chǎn)鏈，實行責權(quán)利相統(tǒng)一，從而極大地激發(fā)了生產(chǎn)活力。

       發(fā)行管理：深度整合資源

       該集團整合發(fā)行資源，將《武漢晨報》發(fā)行部整合到集團發(fā)行總公司統(tǒng)一經(jīng)營。將長報捷龍快運公司與發(fā)行網(wǎng)絡(luò)資源深度整合，逐步打造以“長江配送”為品牌的倉儲、快運、配送、電子商務(wù)一體化經(jīng)營的現(xiàn)代物流配送體系。2008年，長報捷龍快運年營業(yè)額和利潤增幅均超過50%。

       人員管理：健全機制增強凝聚力

       團隊士氣是集團發(fā)展的“軟實力”。目前，該集團內(nèi)無論在崗員工還是離退休人員，無論事業(yè)編制員工還是合同聘用制員工，氣順心齊，干勁兒十足，這是多年來少有的局面。這源于集團建立健全機制，調(diào)動了大家的積極性。比如，在集團財力緊張的情況下，集團調(diào)整提高記者采訪交通費補貼，為離退休人員增加生活補貼，提高退休人員醫(yī)療費標準，為合同聘用制員工辦理社會養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、生育保險等，這些舉措大大增強了員工的凝聚力。

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