【CPP114】訊：在印刷行業(yè)，敢把甲骨文erp請(qǐng)進(jìn)門的企業(yè)，廣東萬昌不是唯一，但肯定是寡眾。

　　知彼，還需知已

　　早在2004年，廣東萬昌就動(dòng)過借公司財(cái)務(wù)軟件升級(jí)之機(jī)引入erp的念頭，但考察半年后，還是將計(jì)劃暫時(shí)擱置，繼續(xù)延用三年前內(nèi)部自建的一個(gè)信息平臺(tái)。心愿未了，2007年，萬昌人再次將引入erp事宜擺到了桌面。

　　最終圈定甲骨文之前，廣東萬昌進(jìn)行了充分的調(diào)研。巧的是，距離公司僅40分鐘車程，且合作近20年的客戶廣州珠江啤酒集團(tuán)有限公司恰恰也是甲骨文erp的用戶，這給考察提供了便利。從董事長到部門經(jīng)理，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)多次前往珠江啤酒，深入其內(nèi)部的各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)觀摩學(xué)習(xí)。“看得越多，了解得越深，對(duì)甲骨文的信心就越足。”萬昌人如是說。值得一提的是，選型期間，廣東萬昌聘請(qǐng)的實(shí)施顧問公司為其提供了專業(yè)指導(dǎo)。

　　甲骨文ＥＲＰ是國際頂級(jí)品牌，也屬于制造業(yè)通用版本。通用版本如何與萬昌實(shí)際生產(chǎn)流程接軌，缺少erp實(shí)施人才的萬昌采用的是借力的方法—實(shí)施顧問公司充當(dāng)了萬昌與甲骨文之間的溝通橋梁，承擔(dān)了個(gè)性化開發(fā)的重任。從2008年11月項(xiàng)目啟動(dòng)開始，實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)在萬昌“安營扎寨”，全程參與了erp的上線。

　　知彼，還需知己。萬昌人缺乏it專業(yè)技術(shù)知識(shí)，顧問公司不了解印刷行業(yè)特性，整整半年的上線期，兩方人員“摸爬滾打”在一起，時(shí)時(shí)溝通，反復(fù)改寫，發(fā)現(xiàn)問題共同探討解決。與其他印刷企業(yè)上線erp不同，除了軟件、硬件、內(nèi)部人工費(fèi)用外，萬昌在實(shí)施服務(wù)費(fèi)用方面也有不小的投入。

　　2009年4月，甲骨文erp在廣東萬昌成功上線，系統(tǒng)包括采購、制造、銷售等主要模塊，涵蓋了企業(yè)90%以上的業(yè)務(wù)流程。

　　改變從接納開始

　　盡管進(jìn)行了個(gè)性化開發(fā)，但廣東萬昌對(duì)甲骨文erp的改動(dòng)總體來說并不大，調(diào)整比例在20%左右，基本屬于細(xì)節(jié)上的微調(diào)，不觸動(dòng)大的構(gòu)架。

　　引入erp實(shí)際上就是引入先進(jìn)管理理念、推動(dòng)管理變革的過程，任何一套系統(tǒng)都不可能與企業(yè)的原有模式完全相符，但這卻恰是erp的價(jià)值所在。“自己不改變，讓erp跟著企業(yè)變，那它的作用就完全發(fā)揮不出，企業(yè)也無法發(fā)展創(chuàng)新。”廣東萬昌it小組的負(fù)責(zé)人魯展這樣認(rèn)為。這個(gè)小組是為erp項(xiàng)目專門設(shè)置的機(jī)構(gòu)，由各部門負(fù)責(zé)人組成，承擔(dān)了具體的指揮調(diào)度功能，每周都會(huì)開一次例會(huì)。在魯展看來，不應(yīng)該讓erp適應(yīng)企業(yè)，而應(yīng)該讓企業(yè)適應(yīng)erp，用接納的心態(tài)對(duì)待它。

　　erp逼著廣東萬昌主動(dòng)求變—改變觀念，改變管理思路與方法。“它的某些地方確實(shí)設(shè)計(jì)得非常好，為了讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)得更順暢，我們必須改變自己。”上線過程中，廣東萬昌對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程進(jìn)行了諸多細(xì)節(jié)上的調(diào)整，“沒有一半，總有三分之一吧，調(diào)整涉及的主要是生產(chǎn)環(huán)節(jié)”。

　　大力度的變革離不開高層的支持，萬昌董事長梁洪就曾在動(dòng)員會(huì)議上撂下狠話，“誰要是不支持、不配合erp項(xiàng)目，誰就給我讓路”。公司的總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)也親任erp項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，把控大方向。

　　下一站……

　　作為總部企業(yè)，廣東萬昌是整個(gè)集團(tuán)上線erp的第一位成員，萬昌集團(tuán)在濟(jì)南、沈陽、成都等地均設(shè)有分公司，erp下一站將駛向哪里？

　　2010年3月1日，沈陽萬昌erp正式上線，使用的仍是甲骨文軟件。沈陽萬昌與廣東萬昌在管理模式上的相似度非常高，這讓erp上線模式的“復(fù)制”具備了可行性。與前一次邊摸索邊調(diào)整的上線過程相比，這一次真是順利太多。魯展在回顧廣東萬昌erp上線時(shí)表示，“如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠更完善，如果公司內(nèi)部能擁有erp方面的專業(yè)技術(shù)人才，那情況可能就不一樣了。”所幸的是，有了第一次的經(jīng)驗(yàn)，這些缺憾在沈陽萬昌的上線過程中得以矯正。

　　首先，沈陽萬昌可根據(jù)廣東萬昌提供的資料與方法提前進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理，這就大大縮短了上線時(shí)間。廣東萬昌上線時(shí)相當(dāng)倚重實(shí)施顧問公司，而沈陽萬昌的此次上線，需要調(diào)整的環(huán)節(jié)非常少，顧問公司能發(fā)揮的作用也很小，僅在公司待了一周。另外，經(jīng)過前期幾個(gè)月的摸爬滾打，公司自己的it人員也在慢慢成長，正好可派往沈陽參與上線工作。魯展介紹，“以前的內(nèi)部員工培訓(xùn)，主要由顧問公司做，現(xiàn)在可以自己做，利用廣東萬昌的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬環(huán)境培訓(xùn)、測試，效果更具有針對(duì)性”。

　　沈陽萬昌erp成功上線后，今年年底萬昌集團(tuán)會(huì)再考慮一家分公司的erp上線。目前廣東萬昌科藝材料有限公司已開始進(jìn)行前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作。其他分公司的上線工作，也將陸續(xù)進(jìn)入議事日程。

　　萬昌erp的實(shí)施效果究竟如何？總經(jīng)理的日常工作肯定更方便了，上班第一件事是打開電腦，調(diào)出系統(tǒng)，看看公司前一天的生產(chǎn)情況如何，不僅能看廣東總部，還能查查沈陽分公司，做做對(duì)比。以前的管理只能顧到大局，一旦做到細(xì)處就會(huì)受限于人手不夠，現(xiàn)在的管理更精細(xì)，小到每個(gè)機(jī)臺(tái)的輔料使用情況、排產(chǎn)情況都能摸得一清二楚，成本控制得更好。一些管理上的漏洞更容易暴露，比如系統(tǒng)可讓材料浪費(fèi)無法遁形……

        這些效果都還只是表層的，魯展認(rèn)為，要看到erp真正的、整體的效果，可能還需要一兩年的時(shí)間。erp一些更高級(jí)的功能，諸如提高生產(chǎn)效率，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策輔助等，還需要數(shù)據(jù)的持續(xù)積累。

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