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惠普的孫振耀:如何成為mr.china

2010-07-15 00:00 來源:中國周刊 責(zé)編:龜山隱真

   【CPP114】訊:“外國對中國的了解還太少。所以,我就去美國總部設(shè)立‘china day’,進(jìn)行演講,告訴他們中國有什么特點(diǎn),有多少個(gè)超過100萬人口的城市,市場到底有多大等等。后來,有人看到我就叫‘mr.china’。”

  1991年的一個(gè)夜晚,深圳街頭,剛下飛機(jī)的孫振耀坐在一輛疾駛的汽車?yán)铮枷蛏钲跈C(jī)場擴(kuò)建項(xiàng)目工地。

  車窗外,水泥小矮房和零星的大樓矗立在深圳的一角,海風(fēng)夾裹著腥味,所經(jīng)之處,一片漆黑。這是中國的改革前沿陣地深圳,也是他就任惠普中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理后面臨的首個(gè)挑戰(zhàn)——他要拿到深圳機(jī)場擴(kuò)建項(xiàng)目的系統(tǒng)訂單。

  他走進(jìn)嘈雜工地,在一排臨時(shí)板房中,見到了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。他和對方談得不錯(cuò),但這還關(guān)系到主管部門民航總局的首肯。最后,這個(gè)單子敲定了,孫振耀坦言,這里面的過程不怎么順利。

  這是20年前的事,但對孫振耀來說,好像就在昨天一樣清晰。

  “更市場化了。”談到中國商業(yè)環(huán)境變化時(shí),這位惠普原全球副總裁、中國區(qū)總裁、現(xiàn)任海輝軟件(國際)集團(tuán)執(zhí)行董事長對《中國周刊》記者說。他說話語速很快,自信滿滿。

  他在惠普度過了25年職場生涯,在惠普內(nèi)部輪崗過10個(gè)部門,經(jīng)歷過19個(gè)老板。在他任上,中國惠普多年的營業(yè)收入均以兩位數(shù)的幅度增長。外界評論他是中國本土化最成功的跨國公司職業(yè)經(jīng)理人之一。

  不過,孫振耀說,“不是每個(gè)老板都喜歡我,但是我交成績單。我有個(gè)dna理論,就是delivery number always,永遠(yuǎn)用數(shù)據(jù)說話。”

  來到大陸19年,他仍說著臺灣味道的普通話,但跟他初來乍到大陸時(shí)相比,用海輝集團(tuán)一位高級副總裁劉鵬的話說,現(xiàn)在,相信誰也不會(huì)把他僅僅當(dāng)成一個(gè)臺灣人,因?yàn)樗私庹麄(gè)中國了。

  以下是孫振耀的自述:

  ·特殊的中國市場·

  我1982年就加入惠普了,1991年由中國臺灣惠普公司調(diào)派大陸,被任命為中國惠普有限公司計(jì)算機(jī)系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理,算是單槍匹馬進(jìn)入內(nèi)地。北京那時(shí)還沒三環(huán)呢,遠(yuǎn)不如現(xiàn)在這么繁華。

  之前,在臺灣分公司,我一天之內(nèi)可以從臺北到高雄,工作節(jié)奏很快。但是一到北京,有人報(bào)告我,一個(gè)銷售員去了東北一個(gè)禮拜還沒回來,我就快要瘋了。要知道,東北三省任何一個(gè)省都比臺灣面積大,而他一個(gè)人負(fù)責(zé)三個(gè)省平裝無線膠訂聯(lián)動(dòng)線裝機(jī)量調(diào)查,這在我來之前是不可想象的事情。臺灣的銷售員可都細(xì)分到各地區(qū)的郵編了。

  派出去了,他的情況我們也沒法及時(shí)交流,那時(shí)候長途電話很貴,又沒有手機(jī),溝通起來很不方便。

  同樣的情況,我還記得一次。那是在東莞,我遇到一個(gè)銷售員,他駐守在那里,一個(gè)月沒回家了。我問,為什么不回家?他說,振耀,不行呀,我要是一回家,可能合同就被別家簽掉了。當(dāng)時(shí)他就在客戶旁邊,怕通訊條件不好,有什么問題出現(xiàn)后,他無法及時(shí)處理。

  這就是當(dāng)時(shí)我面臨的情況,中國的市場大而復(fù)雜,資源太分散,通訊條件又有限,對我而言是很新也是很有意思的挑戰(zhàn)。我只好把中國“隔江而治”,以長江為界劃分為兩個(gè)平行的市場,組織機(jī)構(gòu)相重合。后來發(fā)現(xiàn)不行,劃分為四個(gè)區(qū)、五個(gè)區(qū),最后是九個(gè)區(qū),然后再細(xì)分管理。

  最早,從it行業(yè)來說,中國市場購買產(chǎn)品是中央和地方共同協(xié)調(diào)的結(jié)果。比如九十年代初期,購買進(jìn)口電子產(chǎn)品需要國家相關(guān)部委批文。企業(yè)購買產(chǎn)品是按照計(jì)劃行事。賣給客戶一臺惠普電腦,需要外經(jīng)貿(mào)部和電子信息產(chǎn)業(yè)部的批文。有時(shí)候,經(jīng)過一個(gè)漫長的溝通階段跟客戶達(dá)成了意向,但是有可能會(huì)因?yàn)?ldquo;進(jìn)口指標(biāo)”問題,一樁生意就此擱淺。所以,我們作為產(chǎn)品供應(yīng)商就必須有人跟政府溝通,找批文,也有人負(fù)責(zé)和地方企業(yè)溝通。

  這樣,我對中國惠普的組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。但總部對中國市場的決策模式就很難理解。

  而你又知道,跨國公司是非常成熟的大公司,所謂全球化公司就是全球一體化,好像兩點(diǎn)之間,從開頭到結(jié)尾,甚至中間怎么走路都規(guī)定好了。各種組織架構(gòu)、工作方法都有一套成型的操作細(xì)則。比如美國市場,就是點(diǎn)對點(diǎn)的溝通,廠家和廠家之間商定就可以了,總部就是以美國模式來假設(shè)中國模式。

  顯然,把中國市場的特點(diǎn)告訴總部,爭取有中國特色的本土化方式,讓總部支持我的工作就成了最重要的事情。我認(rèn)為和總部的良好溝通是跨國公司本土化的最大挑戰(zhàn)。

  ·和總部溝通的挑戰(zhàn)·

  以財(cái)務(wù)支持為例,中國市場的發(fā)展非常快,就需要更多的投資。過去惠普美國總部通常是,你的預(yù)期多高,就給你多少資源。這在一個(gè)靜態(tài)的環(huán)境里面,或者是預(yù)設(shè)性很高的環(huán)境里,是合理的。但是中國的成長性是很難預(yù)估的,可能是90%《中國印刷藍(lán)皮書》,也可能是200%,是非常規(guī)的成長。

  我必須要跟總部說,把錢先拿出來,先做投資然后再等著不確定性的結(jié)果。我如果不這么做,跟著總部的計(jì)劃走,那中國市場就會(huì)落后于其他公司。

  光是讓老板多投資這一個(gè)想法,我就跟總部溝通了很長一段時(shí)間,老板最后對我說,你來美國做個(gè)報(bào)告吧。

  1993年,我拎著包去美國,走之前準(zhǔn)備了8張圖紙。那個(gè)時(shí)候還沒有ppt,每一張都是用紙筆畫出來。老板只給我15分鐘,我必須把每張圖紙講解的時(shí)間精確到分秒,才能確保最后留下五分鐘時(shí)間來回答老板的提問。于是,在酒店,我就看著表反復(fù)練習(xí)。到了總部,幾個(gè)惠普的高層就坐在下面聽我報(bào)告,我講完后見沒有動(dòng)靜,就下來了。老板說,你怎么還沒有拿到訂單就下來了?我這才返回,重新面對五分鐘的提問。

  高層大多數(shù)表示,一年的預(yù)算已經(jīng)做完了,沒有多余的資金來支持我,只有一個(gè)法國人例外。我還記得那個(gè)人的名字,就是這筆錢,讓我們啟動(dòng)了“中國焦點(diǎn)計(jì)劃”,以后連續(xù)幾年,中國的業(yè)績增長超過70%。

  這件事讓我意識到溝通的重要性。外國對中國的了解還太少。所以我就去美國總部設(shè)立“china day”,進(jìn)行演講,歡迎對中國有興趣的惠普同事來聽供水/潤版,告訴他們中國有什么特點(diǎn),有多少個(gè)超過100萬人口的城市,市場到底有多大等等。后來,有人看到我就叫我“mr.china”。

  中國市場發(fā)展起來之后,總部對惠普中國的重視程度就加大了,主動(dòng)來中國考察。溝通的次數(shù)就更頻繁。他們也不會(huì)總是問我,振耀,你為什么要做這樣的決策了。

  現(xiàn)在,我在海輝集團(tuán)擔(dān)任執(zhí)行董事長,我們給企業(yè)做軟件外包服務(wù)。我所在的北京公司就等于是總部,還有日本、美國、新加坡等分公司。由于有跨國公司的經(jīng)驗(yàn),我會(huì)將心比心,不會(huì)要求日本、美國海輝部門復(fù)制海輝中國的模式,而是根據(jù)他們各地市場的特點(diǎn)來制定不同的方案。

  ·變與不變·

  很久之前,一些中國企業(yè)買產(chǎn)品是不講性價(jià)比的,他們買產(chǎn)品的花費(fèi)是計(jì)劃,100萬元就是100萬元,不用省下50萬元。今天,中國企業(yè)全都講性價(jià)比了,要花更少的錢買更多的價(jià)值,能夠多省一毛是一毛。

  中國企業(yè)和中國的商業(yè)環(huán)境越來越市場化,這是我這些年來的感悟。隨著中國加入wto,國家采購法出臺,國家采購中心出現(xiàn),政府整個(gè)決策的流程不再是封閉的,而是更公開透明了。政府對于企業(yè)的指導(dǎo)性的意見也越來越少,中國市場化的程度越來越高。中國市場跟其他海外的市場同質(zhì)化程度也在提高。

  唯一一點(diǎn)沒有變化,便是中國商業(yè)環(huán)境中對人的信任,這點(diǎn)仍然至關(guān)重要。我現(xiàn)在在海輝集團(tuán)的一位同事,他在美國工作了很久,然后回到中國內(nèi)地工作,我問他有什么體會(huì)。他說,在美國,客戶會(huì)問公司的流程、機(jī)制問題。但在中國,客戶會(huì)問,某某人是不是在你們公司。如果這人從a公司跳槽到b公司,那么他原來的業(yè)務(wù)也可能就帶走了。中國的商業(yè)環(huán)境里更重視人脈,這可能在一段時(shí)間里不會(huì)改變。

  ·“與時(shí)俱進(jìn)”·

  我喜歡一個(gè)詞叫做與時(shí)俱進(jìn)。不斷學(xué)習(xí)、調(diào)整,適應(yīng)變化的環(huán)境。這些年,就是不斷挑戰(zhàn)與改變的過程。我從臺灣過來,要學(xué)習(xí)本地人的思維方式和習(xí)慣。剛來時(shí),我常講錯(cuò)話。有一次在四川,惠普給當(dāng)?shù)匾粋(gè)學(xué)校捐助了一個(gè)電腦教室,我去說了幾句話。捐贈(zèng)儀式后的聚餐上,當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)問我,孫總你很年輕,多大年紀(jì)了?我當(dāng)時(shí)四十多歲了。他提了點(diǎn)我說話要注意的措辭。

  就連風(fēng)俗習(xí)慣,我也要重新學(xué)習(xí)。比如喝酒,臺灣的習(xí)慣是我請客,請貴賓坐主位。但大陸不是這樣,是主人坐主位,客人坐主人的右邊。我常搞混,一進(jìn)去就坐錯(cuò)位子。從1991年到現(xiàn)在,我在大陸生活了快20年,孩子們在這里長大。我老大還娶了大陸的兒媳婦,現(xiàn)在,我的同事們也不會(huì)認(rèn)為我只是臺灣人。




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