第二階段，專注數(shù)碼印刷出售醫(yī)療影像業(yè)務
 

　　柯達有著110年歷史的醫(yī)療成像業(yè)務占了公司2005年銷售額的兩成，2006年第一季度給公司帶來約40%的稅前利潤。為了把精力集中在民用和專業(yè)影像以及圖文影像業(yè)務中顯著的數(shù)碼增長機會上面，柯達最終以25.5億美元的價格將醫(yī)療影像業(yè)務出售給加拿大的一家投資公司，并將這一筆資金投入到數(shù)碼印刷的研發(fā)和業(yè)務拓展中。
 

　　第三階段，根據(jù)新業(yè)務發(fā)展需要重新布局生產(chǎn)線
 

　　成立圖文影像集團標志著產(chǎn)品的重新定位，出售醫(yī)療影像業(yè)務明確了的業(yè)務范圍，此時柯達用了三年的時間將業(yè)務、產(chǎn)品和市場重新洗牌，柯達所做的最后一步就是完成生產(chǎn)線的重新布局，同時控制生產(chǎn)成本，實行精益生產(chǎn)。此時，柯達把目光集中到了中國，首先將板材藥水生產(chǎn)和噴墨頭維修服務轉(zhuǎn)移到無錫工廠，接著將上海工廠轉(zhuǎn)產(chǎn)高端的計算機直接制版和印刷設備，并在2006年底在中國廈門投資9600萬美元，成立全球最大的先進ctp板材生產(chǎn)廠。
 

　　2、全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施

　　柯達實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的做法展現(xiàn)了四大特點。
 

　　(1)、企業(yè)并購全球化
 

　　在轉(zhuǎn)型過程中，無論是現(xiàn)有的圖文影像集團還是已經(jīng)出售的醫(yī)療影像集團，柯達都有根據(jù)公司現(xiàn)有的技術(shù)結(jié)合被收購企業(yè)的優(yōu)勢采取了一套全球化并購模式。以組成圖文影像集團為例，柯達結(jié)合其影像技術(shù)和印刷技術(shù)收購了跨國收購了相同領(lǐng)域不同業(yè)務范圍的多家企業(yè)。僅組成圖文影像集團，柯達便耗資25億美元，收購整合了來自4個不同國家的，5家相關(guān)企業(yè)。
 

　　(2)、業(yè)務發(fā)展服務化
 

　　由于在影像技術(shù)和印刷技術(shù)領(lǐng)域有較強競爭力，柯達通過并購整合推出自己的一體化解決方案，為顧客提供全面周到的服務。柯達此次轉(zhuǎn)型選擇了業(yè)務服務化，把業(yè)務硬件制造部分盡量縮小并外包，并且把力量集中在可以產(chǎn)生高附加值的研發(fā)、服務等業(yè)務。在短短的兩年內(nèi)完成的一系列的全球范圍的收購與整合而成的圖文影像集團,使柯達具備了為客戶提供印中、印前、印后的一體化服務，為柯達的龐大機構(gòu)的數(shù)碼化轉(zhuǎn)型提供了強有力的基礎(chǔ)。
 

　　(3)、生產(chǎn)成本低廉化
 

　　在柯達加速發(fā)展數(shù)碼印刷和成套服務的同時，加強了對傳統(tǒng)膠片和消費數(shù)碼業(yè)務的管理以及成本控制從而擴大現(xiàn)金收入，生產(chǎn)外包不只是柯達業(yè)務服務化的一個部分，也是保證轉(zhuǎn)型成功的重要組成部分之一。同時，柯達在企業(yè)內(nèi)部推廣精益生產(chǎn)的理念，使企業(yè)員工重視成本消耗，從而降低了整個企業(yè)的運營和生產(chǎn)成本。在不斷改進傳統(tǒng)業(yè)務的運營模式方面所做出的重要努力，使柯達在短時間內(nèi)可以給數(shù)碼業(yè)務拓展提供有效的現(xiàn)金保障。
 

　　(4)、業(yè)務領(lǐng)域集中化
 

　　通過出售醫(yī)療影像集團，柯達將其業(yè)務進一步聚焦為膠片集團(fpg)、消費和娛樂影像集團(cdg)以及圖文影像集團(gcg)三大范圍。這三大業(yè)務中，無論技術(shù)、服務以及業(yè)務渠道柯達都有其獨到之處。因此，柯達出售能為企業(yè)帶來兩成利潤的醫(yī)療影像業(yè)務，考慮的并不僅僅是滿足短期現(xiàn)金流需求，更是一個長期的戰(zhàn)略行為。