熱評：柯達黃了富士長青
2012-02-19 13:18 來源： 經(jīng)濟觀察報 責編：喻小嘜
- 摘要：
- “葉鶯之后的三位柯達中國掌門，在戰(zhàn)略轉型方面都有自己的思路，但短短時間里甚至都沒有來得及實施。”一位柯達前管理層人士評述說，如陳志軒希望推進柯達“樂活館”項目，傅志君注重數(shù)碼相機的銷售，而李強則更專注于對柯達在中國數(shù)千家實體門店的改造。
【CPP114】訊：申請破產(chǎn)保護后的柯達選擇了“斷臂療傷”。
近日，柯達公司宣布從2012年上半年開始將逐漸停止生產(chǎn)數(shù)碼相機、便攜攝像機以及數(shù)字相框在內的各種產(chǎn)品。終止這些業(yè)務可為柯達每年節(jié)省超過1億美元的運營費用。對于眼下急于“尋糧”的柯達而言，這不啻雪中送炭。
幾乎在同時，富士膠片則發(fā)布了其重量級單電相機X Pro 1及一系列新品，并透露正考慮投資陷入財務丑聞的傳統(tǒng)光學公司奧林巴斯，借此擴大光學業(yè)務。
最新數(shù)據(jù)顯示，即使在經(jīng)歷了糟糕的2011年后，富士的市值依舊高達126億美元，與此對應，柯達的市值則已不超過3億美元。
柯達與富士，作為膠片時代的一對老冤家，它們曾經(jīng)主宰著全球影像市場。進入數(shù)碼時代后，他們均遭受來自數(shù)字影像的沖擊，亦一起目睹了傳統(tǒng)膠卷業(yè)務的過氣，開始艱難的轉型。然而10余年后，這對曾經(jīng)的難兄難弟卻各自走出了幾近相反的軌跡。
掩耳盜鈴VS積極備戰(zhàn)
柯達并不缺少技術儲備和創(chuàng)新。從1900年到1999年，柯達的工程師們共獲得了19576項專利，甚至在2012年申請破產(chǎn)保護時還可寄望出售專利求生；柯達也并非不懂潮流，1975年，柯達公司研發(fā)出了世界上第一臺數(shù)碼相機。“哪怕給柯達擦地板，我也覺得驕傲。”柯達的一位員工說，而諸如此類來自員工的褒揚甚多。
那是什么阻礙柯達作出改變？MarketWatch專欄作家德沃拉克撰文認為，關鍵就在于柯達的管理者們一直未能擺脫刀片刀架銷售的思維——當初的Brownie相機之所以推出，關鍵的動機并不是讓大家更好地拍照，而是為了賣它們的膠卷。
固有思維直接導致了柯達戰(zhàn)略定位的偏差。由于擔心最大利潤來源膠卷銷量受到影響，柯達一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務；柯達擁有一大堆先進的數(shù)字成像技術，但因缺乏有遠見的戰(zhàn)略指導，一直沒能將其轉化成可持續(xù)的商業(yè)模式，真正市場化。
柯達也為此付出了慘重的代價。2000年到2003年，柯達膠片利潤下滑了70%。2003年底，柯達宣布停止投資膠片業(yè)務，并開始尋找轉型之路。此時環(huán)視四周，數(shù)碼領域已是佳能、尼康、富士們的天下，作為數(shù)碼相機發(fā)明者的柯達竟無從插足。
相比之下，富士在數(shù)字化道路上則要堅決得多。
“數(shù)碼化的浪潮在上世紀80年代就到了，那時候雖然還沒有波及到民用的產(chǎn)品，但這種技術已經(jīng)影響到B2B產(chǎn)品的領域，比如醫(yī)療、印刷。從那時起，我們意識到數(shù)碼技術可能會對今后帶來影響。”在接受本報采訪時，富士膠片(中國)投資有限公司副總裁徐瑞馥回憶。
“在民用上我們努力研究數(shù)碼相機，開發(fā)CCD這些核心的元器件；在B2B產(chǎn)品上，我們把計算機CTP的技術應用在產(chǎn)品上；在醫(yī)療方面，我們研究開發(fā)出富士計算機放射診斷設備，讓醫(yī)療影像也實現(xiàn)數(shù)碼化。”
在徐瑞馥看來，正是有了之前“準確預見并積極備戰(zhàn)”的鋪墊。數(shù)碼時代正式降臨之時，富士才能以一種相對平穩(wěn)的方式過渡進入。
2002年，富士產(chǎn)品數(shù)字化比例達到了60%；2004年起，富士提出“二次創(chuàng)業(yè)”口號，正式開始大刀闊斧的改革，包括大規(guī)模收縮原有影像生產(chǎn)規(guī)模，同時進行全球性的裁員。富士還確定了未來方向，將高性能材料、醫(yī)療和生命科學、電子影像等六大業(yè)務定位為重點事業(yè)，并向這些領域投入經(jīng)營資源。
多元化VS核心技術復用
在進入正式的轉型階段之后，兩家企業(yè)亦表現(xiàn)迥異。
柯達在1988年以51億美元并購司泰林制藥公司和其他臨床試驗藥劑公司，準備在醫(yī)療業(yè)大顯身手；富士也選擇進入醫(yī)療業(yè)，但選擇的是制造能夠控制自由基的藥物(人類的自由基是控制老化的機制)。富士認為，它控制自由基造成照片和底片老化的技術，是創(chuàng)意的原點，可以運用在藥物上。這和業(yè)界此前廣為流傳的一種被稱為“技術復用”理論不謀而合。該理論強調公司從自身的研發(fā)開始突破，在原有業(yè)務領域的優(yōu)勢之上構建新業(yè)務。這種思路又可以盡量躲避開可能的風險。
相比之下，柯達當年51億美元的這起與核心業(yè)務無關的多元化并購，事后被證明是草率且不恰當?shù)摹５搅?993年，柯達為了償還一筆債務將司泰林制藥公司出售；2006年，柯達更是一舉清空了旗下醫(yī)療影像業(yè)務。在買賣之間，柯達耗費的除了精力，還有轉型所需的寶貴資金。
博蓋咨詢合伙人高劍鋒如此評價：這是柯達戰(zhàn)略不聚焦的結果。轉型中的柯達進入市場過多，多元化的市場讓柯達很難準確劃定競爭的邊界。
如今，柯達寄希望能借噴墨復印機和相關電腦技術打“咸魚翻身仗”，但這并不容易，因為施樂等大公司占領市場在前，柯達很可能會面臨“一步趕不上，步步趕不上”的窘境。
高層頻繁更迭VS組織架構穩(wěn)定
歐美企業(yè)和日本企業(yè)在管理上的差異性也直接影響了兩家公司轉型的成功與否。
在歐美上市公司的體制里，要勸說利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉向從來就不是一件易事。
從領導團隊上看，無論柯達現(xiàn)任CEO彭安東還是前任鄧凱達，這些職業(yè)經(jīng)理人都在投資者面前相對弱勢。面對鄧凱達最初提出的公司新戰(zhàn)略，有的投資者認為，柯達的新戰(zhàn)略“非常冒險”。一些激進的股東則措辭強硬：“我們看到柯達就會看到一只岌岌可危的股票。”
此外柯達身上，還帶著美國老企業(yè)的一貫“保守”風格。曾任柯達大中華區(qū)總裁的陳志軒在談到柯達轉型話題時就說：“想法可以激進，但做事最好還是謹慎些。”
富士膠片的轉型遇到的阻力則相對較少。在徐瑞馥看來，日本的股東并不是太性急，他更愿意看見以后會給他們帶來什么收益，而不是只看眼前這一兩年這個公司怎么樣。
另一方面，經(jīng)營層的穩(wěn)定性也將有助于推動公司的轉型。在富士，經(jīng)營層中很多都是這個企業(yè)里面培養(yǎng)出來的員工，鮮有“空降兵”。大多管理層從學校畢業(yè)以后就進入富士，他們非常理解富士的根基、優(yōu)勢、定位必須在哪里，而這將有效地保證經(jīng)營層能夠做出比較正確、大多數(shù)員工能夠比較認同的決定。
“我不太可能想象如果我們碰到膠卷不行、股東反對的話，把CEO炒了，再從別的地方調來一個，這是不太可以想像的。正因為原來的組織架構一直保持著穩(wěn)定，才可能大家齊心協(xié)力渡過難關。”徐瑞馥說。
而柯達高層的頻繁更迭曾多次導致其轉型無法延續(xù)。以中國區(qū)為例，自原柯達中國區(qū)原裁葉鶯離職后，這一職位接連由陳志軒、傅志君、李強擔任，幾乎一年一更換。
“葉鶯之后的三位柯達中國掌門，在戰(zhàn)略轉型方面都有自己的思路，但短短時間里甚至都沒有來得及實施。”一位柯達前管理層人士評述說，如陳志軒希望推進柯達“樂活館”項目，傅志君注重數(shù)碼相機的銷售，而李強則更專注于對柯達在中國數(shù)千家實體門店的改造。
近日，柯達公司宣布從2012年上半年開始將逐漸停止生產(chǎn)數(shù)碼相機、便攜攝像機以及數(shù)字相框在內的各種產(chǎn)品。終止這些業(yè)務可為柯達每年節(jié)省超過1億美元的運營費用。對于眼下急于“尋糧”的柯達而言，這不啻雪中送炭。
幾乎在同時，富士膠片則發(fā)布了其重量級單電相機X Pro 1及一系列新品，并透露正考慮投資陷入財務丑聞的傳統(tǒng)光學公司奧林巴斯，借此擴大光學業(yè)務。
最新數(shù)據(jù)顯示，即使在經(jīng)歷了糟糕的2011年后，富士的市值依舊高達126億美元，與此對應，柯達的市值則已不超過3億美元。
柯達與富士，作為膠片時代的一對老冤家，它們曾經(jīng)主宰著全球影像市場。進入數(shù)碼時代后，他們均遭受來自數(shù)字影像的沖擊，亦一起目睹了傳統(tǒng)膠卷業(yè)務的過氣，開始艱難的轉型。然而10余年后，這對曾經(jīng)的難兄難弟卻各自走出了幾近相反的軌跡。
掩耳盜鈴VS積極備戰(zhàn)
柯達并不缺少技術儲備和創(chuàng)新。從1900年到1999年，柯達的工程師們共獲得了19576項專利，甚至在2012年申請破產(chǎn)保護時還可寄望出售專利求生；柯達也并非不懂潮流，1975年，柯達公司研發(fā)出了世界上第一臺數(shù)碼相機。“哪怕給柯達擦地板，我也覺得驕傲。”柯達的一位員工說，而諸如此類來自員工的褒揚甚多。
那是什么阻礙柯達作出改變？MarketWatch專欄作家德沃拉克撰文認為，關鍵就在于柯達的管理者們一直未能擺脫刀片刀架銷售的思維——當初的Brownie相機之所以推出，關鍵的動機并不是讓大家更好地拍照，而是為了賣它們的膠卷。
固有思維直接導致了柯達戰(zhàn)略定位的偏差。由于擔心最大利潤來源膠卷銷量受到影響，柯達一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務；柯達擁有一大堆先進的數(shù)字成像技術，但因缺乏有遠見的戰(zhàn)略指導，一直沒能將其轉化成可持續(xù)的商業(yè)模式，真正市場化。
柯達也為此付出了慘重的代價。2000年到2003年，柯達膠片利潤下滑了70%。2003年底，柯達宣布停止投資膠片業(yè)務，并開始尋找轉型之路。此時環(huán)視四周，數(shù)碼領域已是佳能、尼康、富士們的天下，作為數(shù)碼相機發(fā)明者的柯達竟無從插足。
相比之下，富士在數(shù)字化道路上則要堅決得多。
“數(shù)碼化的浪潮在上世紀80年代就到了，那時候雖然還沒有波及到民用的產(chǎn)品，但這種技術已經(jīng)影響到B2B產(chǎn)品的領域，比如醫(yī)療、印刷。從那時起，我們意識到數(shù)碼技術可能會對今后帶來影響。”在接受本報采訪時，富士膠片(中國)投資有限公司副總裁徐瑞馥回憶。
“在民用上我們努力研究數(shù)碼相機，開發(fā)CCD這些核心的元器件；在B2B產(chǎn)品上，我們把計算機CTP的技術應用在產(chǎn)品上；在醫(yī)療方面，我們研究開發(fā)出富士計算機放射診斷設備，讓醫(yī)療影像也實現(xiàn)數(shù)碼化。”
在徐瑞馥看來，正是有了之前“準確預見并積極備戰(zhàn)”的鋪墊。數(shù)碼時代正式降臨之時，富士才能以一種相對平穩(wěn)的方式過渡進入。
2002年，富士產(chǎn)品數(shù)字化比例達到了60%；2004年起，富士提出“二次創(chuàng)業(yè)”口號，正式開始大刀闊斧的改革，包括大規(guī)模收縮原有影像生產(chǎn)規(guī)模，同時進行全球性的裁員。富士還確定了未來方向，將高性能材料、醫(yī)療和生命科學、電子影像等六大業(yè)務定位為重點事業(yè)，并向這些領域投入經(jīng)營資源。
多元化VS核心技術復用
在進入正式的轉型階段之后，兩家企業(yè)亦表現(xiàn)迥異。
柯達在1988年以51億美元并購司泰林制藥公司和其他臨床試驗藥劑公司，準備在醫(yī)療業(yè)大顯身手；富士也選擇進入醫(yī)療業(yè)，但選擇的是制造能夠控制自由基的藥物(人類的自由基是控制老化的機制)。富士認為，它控制自由基造成照片和底片老化的技術，是創(chuàng)意的原點，可以運用在藥物上。這和業(yè)界此前廣為流傳的一種被稱為“技術復用”理論不謀而合。該理論強調公司從自身的研發(fā)開始突破，在原有業(yè)務領域的優(yōu)勢之上構建新業(yè)務。這種思路又可以盡量躲避開可能的風險。
相比之下，柯達當年51億美元的這起與核心業(yè)務無關的多元化并購，事后被證明是草率且不恰當?shù)摹５搅?993年，柯達為了償還一筆債務將司泰林制藥公司出售；2006年，柯達更是一舉清空了旗下醫(yī)療影像業(yè)務。在買賣之間，柯達耗費的除了精力，還有轉型所需的寶貴資金。
博蓋咨詢合伙人高劍鋒如此評價：這是柯達戰(zhàn)略不聚焦的結果。轉型中的柯達進入市場過多，多元化的市場讓柯達很難準確劃定競爭的邊界。
如今，柯達寄希望能借噴墨復印機和相關電腦技術打“咸魚翻身仗”，但這并不容易，因為施樂等大公司占領市場在前，柯達很可能會面臨“一步趕不上，步步趕不上”的窘境。
高層頻繁更迭VS組織架構穩(wěn)定
歐美企業(yè)和日本企業(yè)在管理上的差異性也直接影響了兩家公司轉型的成功與否。
在歐美上市公司的體制里，要勸說利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉向從來就不是一件易事。
從領導團隊上看，無論柯達現(xiàn)任CEO彭安東還是前任鄧凱達，這些職業(yè)經(jīng)理人都在投資者面前相對弱勢。面對鄧凱達最初提出的公司新戰(zhàn)略，有的投資者認為，柯達的新戰(zhàn)略“非常冒險”。一些激進的股東則措辭強硬：“我們看到柯達就會看到一只岌岌可危的股票。”
此外柯達身上，還帶著美國老企業(yè)的一貫“保守”風格。曾任柯達大中華區(qū)總裁的陳志軒在談到柯達轉型話題時就說：“想法可以激進，但做事最好還是謹慎些。”
富士膠片的轉型遇到的阻力則相對較少。在徐瑞馥看來，日本的股東并不是太性急，他更愿意看見以后會給他們帶來什么收益，而不是只看眼前這一兩年這個公司怎么樣。
另一方面，經(jīng)營層的穩(wěn)定性也將有助于推動公司的轉型。在富士，經(jīng)營層中很多都是這個企業(yè)里面培養(yǎng)出來的員工，鮮有“空降兵”。大多管理層從學校畢業(yè)以后就進入富士，他們非常理解富士的根基、優(yōu)勢、定位必須在哪里，而這將有效地保證經(jīng)營層能夠做出比較正確、大多數(shù)員工能夠比較認同的決定。
“我不太可能想象如果我們碰到膠卷不行、股東反對的話，把CEO炒了，再從別的地方調來一個，這是不太可以想像的。正因為原來的組織架構一直保持著穩(wěn)定，才可能大家齊心協(xié)力渡過難關。”徐瑞馥說。
而柯達高層的頻繁更迭曾多次導致其轉型無法延續(xù)。以中國區(qū)為例，自原柯達中國區(qū)原裁葉鶯離職后，這一職位接連由陳志軒、傅志君、李強擔任，幾乎一年一更換。
“葉鶯之后的三位柯達中國掌門，在戰(zhàn)略轉型方面都有自己的思路，但短短時間里甚至都沒有來得及實施。”一位柯達前管理層人士評述說，如陳志軒希望推進柯達“樂活館”項目，傅志君注重數(shù)碼相機的銷售，而李強則更專注于對柯達在中國數(shù)千家實體門店的改造。
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