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呂理哲：企業(yè)競爭的最新法寶是員工

2013-10-29 09:36 來源：嶄新資訊責(zé)編：陳莎莎

摘要：: 今天，由于生產(chǎn)技術(shù)和生意模式早已經(jīng)成熟，信息傳遞的效率又高，各行各業(yè)同行之間競爭劇烈無以復(fù)加。

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：今天，由于生產(chǎn)技術(shù)和生意模式早已經(jīng)成熟，信息傳遞的效率又高，各行各業(yè)同行之間競爭劇烈無以復(fù)加。
　　
　　不只是印刷產(chǎn)業(yè)，即使只需要應(yīng)付50米方圓內(nèi)需求的雜貨店，都無法獨(dú)立生存，最后可能全部會被便利商店大集團(tuán)取代，大集團(tuán)以其龐大的資源建立無數(shù)的分店，依靠大量來減低進(jìn)貨成本，依靠計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來反饋個地點(diǎn)的特色，進(jìn)而控制營運(yùn)成本，降低人力需求，更有效益地滿足讓客戶的需求。
　　
　　全球零售業(yè)的巨人沃爾瑪(Walmart)成立于1962年，1972年上市至今在業(yè)界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷50年，曾經(jīng)改變了美國的雜貨店的歷史。在15個國家擁有8,500店面，超過200萬個員工，是世界上員工最多的顧主，稱得上是世界上最大的雜貨連鎖店或百貨公司。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為在零售產(chǎn)業(yè)里，實(shí)體商店很難打破沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢，只有電子商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)的效益才有可能去影響沃爾瑪?shù)陌鎴D。
　　
　　2013年7月時代雜志（Time）撰文報導(dǎo)“沃爾瑪最大的夢魘不是互聯(lián)網(wǎng)”，有一家規(guī)模只有沃爾瑪百分之一的WinCoFood（一起贏食品）連鎖超市，在各地和沃爾瑪正面沖突。論價格比沃爾瑪便宜，比服務(wù)，不管是貨物上架速度、結(jié)帳效率、尊重客戶意見……各方面都把沃爾瑪比了下去。
　　
　　報導(dǎo)中提到一起贏食品能夠挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)母偁幜碜杂?ldquo;所有員工”，因?yàn)橐黄疒A有一套員工持股政策，每年都把獲利回饋員工，特別是退休金提撥高達(dá)年薪20%，15000名員工中，自己算一算退休金超過100萬美元的超過了400人，其它員工也都有了努力的目標(biāo)。
　　
　　這樣的系統(tǒng)促使老員工把一起贏的工作當(dāng)成自己的事業(yè)，造成服務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整均來自面對客戶的第一線，當(dāng)然得到正面的反饋。相對于沃爾瑪為了降低成本消減福利造成員工流動、士氣低落，全部讓上門的客戶受了氣。
　　
　　一起贏單一產(chǎn)品的品牌數(shù)量只有沃爾瑪?shù)?/4，直接從產(chǎn)地搬上貨架，將中間商的利潤讓給客戶，許多產(chǎn)品價格比沃爾瑪還低。價格固然重要，一起贏真正威脅沃爾瑪?shù)奈淦鲄s不是低價，而是提供了到賣場購物的愉悅氣氛。
　　
　　難怪時代雜志認(rèn)為一起贏是沃爾瑪?shù)膲趑|。
　　
　　雜貨市場小生意也能積沙成塔，全球通信產(chǎn)業(yè)可是高科技大生意，這個市場原來都是歐美大廠思科（Cisco）、愛立信（Ericson）之流科技大廠的舞臺，今天這個領(lǐng)域的第一名已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)“華為”的代名詞了。
　　
　　全世界有20億人口每天使用華為的設(shè)備在工作或生活中通訊，就算是4G技術(shù)領(lǐng)先的歐美市場，華為的市場份額也超過50%。經(jīng)濟(jì)學(xué)人雜志指出華為智慧財產(chǎn)已經(jīng)是電信領(lǐng)域的龍頭，近年來摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞這些傳統(tǒng)國際大廠面臨衰退危機(jī)時，華為得以異軍突起，表面上看來似乎是依賴其擁有三萬項(xiàng)專利授權(quán)，包括許多國際標(biāo)準(zhǔn)組織和歐美國家標(biāo)準(zhǔn)的授權(quán)。
　　
　　臺灣商業(yè)周刊獨(dú)家專訪華為，發(fā)現(xiàn)2013年預(yù)估營收349億美元，約2,000億人民幣這樣規(guī)模的企業(yè)，居然沒有上市，創(chuàng)辦人任正非只擁有其中1.4%的股權(quán)，讓管理學(xué)界吃驚的是華為將98.6%公司的股份開放給員工。
　　
　　員工擁有的股份沒有股票，沒有公司決策的表決權(quán)，也不能出售，但是可享受分紅和股價增值的利潤。華為每年的凈利潤差不多都分配給了股東，2010年華為凈利為238億元，新加入華為的員工2～3年就具備了配股的資格，一個工作十年以上的資深員工配股多超過40萬股，算一算股利將近120萬元，比大部分國內(nèi)的外商的高階經(jīng)理人的收入還高出很多。
　　
　　這樣的系統(tǒng)吸引了國內(nèi)的頂尖高手加入華為，大部分員工的實(shí)際收入和華為的營收同漲共跌，他們都是華為的老板，他們不用去討好上司，但是討好客戶絕對和他們的利益相符合，因而華為一群高手老板們打敗其它有很多很多好員工的對手，可是理所當(dāng)然。
　　
　　不過，這樣的系統(tǒng)有個缺點(diǎn)，超過十年的老員工都已經(jīng)賺到了足夠贍養(yǎng)天年的銀子，動力疲乏反而成為一批阻礙企業(yè)成長的沉淀物，于是華為另訂一套辦法，以優(yōu)渥的賠償金讓八年以上年資的員工自動辭職，辭職后可以選擇繼續(xù)留在華為，職位和年資重新計算，但是股份保留不變，這個史無前例的辦法保全了資深股東的權(quán)益，又促進(jìn)了企業(yè)人事的新陳代謝。
　　
　　一起贏和華為都在各自早已成熟的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造了奇跡，在移動網(wǎng)絡(luò)如同白米飯一樣普遍，同行之間各種生產(chǎn)技術(shù)的數(shù)字化，各種生意模式的創(chuàng)新幾乎沒有秘密的2013年，他們和員工共享榮華富貴的系統(tǒng)打敗了各方強(qiáng)大的對手，再新再強(qiáng)大的武器不再是勝出的唯一條件。
　　
　　馬兒壯還不夠，讓他們分享企業(yè)的盈利，兵強(qiáng)就無敵了。
　　
　　印刷產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)模介于零售業(yè)和通訊業(yè)之間，同樣是整體產(chǎn)業(yè)十足成熟，競爭一樣嚴(yán)酷，投資最新型的印刷設(shè)備，改善最先進(jìn)的ERP/MIS，不一定能創(chuàng)造奇跡。
　　
　　上述兩家企業(yè)的獎勵系統(tǒng)，何嘗不值得借鑒？
　　
　　

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