【CPP114】訊：《績效考核是企業(yè)管理中的重中之重》一文中重點談了對中低層員工的考核，實際最讓老板最頭痛的對企業(yè)中高層企業(yè)管理人員的考核，考核嚴了吧，怕這些骨干跳槽，不考核，達不到激勵的作用，管理變成一紙空文，中高層企業(yè)管理人員的積極性總是調(diào)動不起來。
  
  公司高管對企業(yè)的生存和永續(xù)發(fā)展起到舉足輕重的作用。激烈競爭的時代更需要穩(wěn)健扎實創(chuàng)新的企業(yè)，優(yōu)秀的管理者要面對日益復雜競爭環(huán)境和精細化管理，用清晰、可行、有效的解決方案解決企業(yè)問題是企業(yè)家的首要任務，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標更是高管責任。從絕大多數(shù)中小企業(yè)對優(yōu)秀管理人員激勵不足。而績效考核是評價管理者優(yōu)劣的一把尺子。同時也是促進管理調(diào)動管理者積極性和主動性有效辦法。
  
  在解決中高層管理人員激勵機制前首先要解決一個認識問題，就是“利”。老板要多拿利潤，多拿業(yè)績，高管們想多拿收入。考核嚴了，扣款多了高管認為是老板跟我過不去，有意難為我。不考核老板認為高管動作總慢半拍，效益沒有達到預期，制約企業(yè)快速發(fā)展。問題實質(zhì)是一個分利的問題，亞洲首富李嘉誠曾經(jīng)談到他的管理經(jīng)驗，他講我有三百精英團隊（三百個大型企業(yè)老板），我與他們分利（持股），企業(yè)賺的錢越多，他們分的越多，當然我拿的也越多（老板總是大股東）。李嘉誠沒有拿他手下的高管看作是雇員（高薪雇來的打工者），而是看作是合作者，這才是大智慧。
  
  事實上，老板與高管應該是是績效合作伙伴
  
  老板與高管是績效合作伙伴關系是高管績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，老板與高管建立良好的績效合作伙伴關系，有助于雙方達成一致的績效目標和利益目標，有利于企業(yè)健康的發(fā)展。
  
  從根本上來講，在績效的問題上老板與高管的目標是一致的，企業(yè)發(fā)展是通過高管卓著工作實現(xiàn)的，企業(yè)整體的績效則通過高管理領導下全體員工的績效體現(xiàn)，所以，高管績效的提高即是企業(yè)績效的提高，高管管理的進步實際就是企業(yè)的進步。高管的績效使老板與高管真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。
  
  作為一個真正想讓企業(yè)持久健康發(fā)展的老板就有責任、有義務與高管就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上，對公司的年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標進行分解，共同制定高管的年度績效目標。
  
  老板與高管一起制定績效目標實際并不是高管一份額外的負擔，而應該是高管自愿行為，因為老板與高管是績效合作伙伴，為高管制定績效目標的同時就是老板為自己制定績效目標，老板理應主動創(chuàng)造條件，幫助高管實現(xiàn)目標。對高管負責，就是對自己老板負責。高管績效兌現(xiàn)越多，老板利益也越高。
  
  通常，老板與高管應就如下問題達成一致：
  
  高管關鍵績效是什么？（利潤、銷售、成品或優(yōu)質(zhì)品率、交貨準時率、回款周期和回款率，（不同崗位的高管其績效指標不同，各指標所占權(quán)重也不同）
  
  關鍵績效指標是多少？增長率是多少？
  
  應該做什么工作（取得專利、研發(fā)、ISO、5S管理）？完成的標準是什么？為什么要做這些工作？完成這些工作時間？